志の高さ

今日の朝礼でうちの上司がいったこと。人が成長するのは、３つの要素が必要。
１つ目は、志の高さ、２つ目は、大きな場、３つ目は大きな思索。上司の尊敬する伊丹先生の言葉ですが、このうち志の高さだけは、自分でしか用意できないものです。これまでの自分の会社員生活を考えていくと、志というか、目標をもってそれに近づくように努力してきました。その目標を言い換えて、志といえば、私はそれなりに志をもってきたのかもしれません。

最近、人に教えることが増えてきたので、自分がどういう経験をしてきて、どういうことがよかったのか、わるかったのか、そんなことを教える機会が増えました。自分の中でこの志の高さというのは、社会人としてもっておいたほうがいいと思うし、それに向かってがんばっているひとは、やっぱり輝いているんじゃないかなと思います。

人を育てるというのもまた難しいものですが、またやりがいのあるものでもあります。

メンバーの混乱

チームのリーダーとして重要なことは、チームの方針を明確に示し、ぶれずに何度もメンバーに語っていくことだと思いました。チームの方針が決まっていなかったり、昨日いったことと今日いったことがちがっていることでチームは混乱し、通常のルーティンワークができなくなっていくことが身をもって感じました。

昔上司だった本を今日読み返して、上司が感じた失敗例の中に同様の内容があり、ひどく共感しました。「誰が」、「何のために」がぬけて「どのように」ばかりが先行している事業は失敗する、その格言がそのまま今のチームにあてはまることがわかり、ひどく残念です。オペレーションの改善ばかりが先行し、誰が、何のために、という目的の会話が消えている。数値と事業の明確な目的が結びついていない事業となっています。そのためにメンバーは日々混乱し、疲弊している。

メンバーのせいではなく、明確にこれはリーダーのせいです。リーダーの明確な方針の打ち出し、それを決め、実行することが大切なことです。でも決めるというのはリスクを同時におうこと。わからないことに、明確にこれだと思い、決断する。その決めて断つ意識、それが持てないと、リーダーとしてなるべきではないのだということを改めて感じました。

楽しい仕事

面白くない仕事やつまらない仕事をしたいと思う人はいない訳で、やっぱり仕事が面白くない、つまらないと思って仕事が受動的になってしまうのは、組織やマネジャーの責任が大きいのではないかと思います。メンバーをモチベートさせ、同じ仕事でも面白いと思ってもらって仕事をやってもらうにはどうしたらいいのだろうということを常日頃から考えるべきなんだなと思いました。

今日はある案件で市役所と打ち合わせをしましたが、やっている仕事が面白そうでその内容と今の自分の会社、チームの問題が対照的にうつってしまいました。面白いとおもってもらうためにはまずはその仕事自体に興味をもってもらう必要があるし、小さな成功体験をどんどんつくりだすようなそんな体験をさせていく必要があるのではないかなと思っているのが、若干Jump into conlusionになっていますが、今のおもいです。


数値の責任はあるけれども、それはマネージャーも同じだって思っているという味方だという認識をもってもらいつつも、この仕事のおもしろさを十分に共感してもらえれば、もう少し今の問題点が解消される気がします。

Fathering

元会社の方がFathering JapanというNPOを立ち上げています。もともと絵本の読み聞かせ会であるパパ's絵本プロジェクトから始まったパパが育児に参加する会なのだですが、今になって興味がわいてきました。もともとパパ's絵本プロジェクトの頃に一度見に来てよといわれていたんですが、予定が合わず、またその頃はパパの気持ちもわからずに行けずじまい。ほんともったいない。今になっていっておけばと後悔してます。。。

でも、パパになって週末３連休をこどもと過ごして少しずつ、パパとしてかっこよくありたいとつよく思うようになり、Fathering Japanにも興味がでてきました。育児にパパが参加していくということは今の共働き時代からいって当たり前のことであり、それをいかに楽しくやるかというのが、夫婦円満の秘訣でもある気がします。

もともとジョンレノンをパパ像として描いているFathering Japanの安藤さん、あの方自身もかっこいいですし、家族が笑って幸せでいるようなイメージが本を読んでいても伝わってきます。

すこしはそこに近づきたい！ということで、まずは本を買って、その本を読んでます。かっこいいパパをモットーにもうちょっと努力していこうと思ってます。

組織

組織作りというのは難しいです。組織メンバーのモチベーションコントロールを誤ると、同じ組織でもパフォーマンスが大きく違ってくるということを痛感しました。しかもそれがリーダーであればあるほど、その影響力が大きいので、十分なケアが必要です。評価をするとき、組織を変えるとき、ひとを動かすということは本当に難しいですね。

評価

評価は、人それぞれによって重要度が違うけど、降格人事というのは、すべての人に影響を与える。それが、その人自身のモチベーションに対する影響というのもあるけれど、それだけでなく、周りの人への影響もおこる。日本では、横並び意識が強いので、自分も降格人事にあう可能性があるのでは、という印象をもつ。降格しないようにがんばらなければと思うひとがいる反面、ある知り合いが降格になったときいたことで、その職場から離れようとする動きをする人もでてくるだろう。

人事は、その人に対する影響が大きい分、判断に迷いが生じるが、すべてのリスクを考えた上で、その判断を下さなければならないときがあるのが難しい。

残業とパフォーマンスの関係

残業がよしとされてきた時代から、残業自体をパフォーマンスの悪い働き方と考え、会社の働き方自体がかわってきている時代なのかもしれません。なかなか残業とそのパフォーマンスに関して、定量的な判断をすることは難しいですが、しかし、残業して会社にずっと長い時間いたいと考える人は少ないわけで、それを改善していくこと自体は正しい流れなのかと思います。