presentationの考え

プレゼンテーションは、木のようだという考え方がある。

根：準備
根は普通土にうもれているため、見えない。準備も同様に見えないところで準備が必要である。根がしっかりしていないとその上の木は大きく育たない。同様にプレゼンテーションも準備がしっかりしていないと、十分な説明ができない。

幹：one main idea
プレゼンテーションで伝えたいことは、つきつめればたった1つになるはずである。何を伝えたいのか、それがはっきりわからないといけない。幹が何本もある木なんて存在しない。

枝：main ideaを支える説明
1つのアイデアを支えるいくつか（通常3つくらいが適当）のロジックがある。good side, bad side, between the twoの3つくらいのアイデアをもとにmain ideaを支えるとしっかりとした木になる。

葉：message
説明をさらに補う、事例とか事実など。サポートとして載せていく。

Negotiationとは？

バーターという考え方。相手にメリット、needsがあるようなことを伝えて、その代わりにこちらの要望を聞いてもらう。あくまでwin-winのrelationshipが基本。相手のメリットを考える上での2つのアプローチ。
 helpful to my company
 short / long profitability (use a big picture)

説明する内容はbe specificに。

1. systematic
  1. greetings
  2. set a purpose / goal
  3. agenda (critical!)
  4. meeting itself (going through with agenda / step by step)
  5. review / confirm
     WHO / WHEN / WHAT (next homework)
  6. closing

2. elements
  1. Divide people with problem.　人を攻撃しない。問題を対象とする。
  2. Options (to solve the problem, create (recognize) options)
  3. Objective criteria
     (based on legal, cotract, engineer specification, safe / unsafe things)
  4. Interest vs Positions
     Interest is purpose. (to solve the problem)
     Position is that I want to do this way.
     Interestで考えると、opitionを生む。

Discussionの考え方

そもそもdiscussionとはcrush rocksみたいなもの。お互いの意見をぶつけることによって、石を磨き上げていく作業である。cruch rocks and produce a spark.

また、人について議論するのではなく、人が出したアイデアに対して議論をするべきである。人について議論すれば、喧嘩になる。

role of social obligation
自分が人と異なった意見を持っていたら言うのが礼儀。

適切なディスカッションをしていくために相手の意見を2つのアプローチで考えていく。
1.think about disagree
  Does it have insufficient points?
   cover all points?
  is it completely diffrent?

2.think about agree in different reasons
  Different points collaboration
  cover all points?


Whs(Why, How, Where, When, What, Who)を多様する。

good explanation

説明をうまくするための3つの順番
1.context (intro)
2.content (body)
3.conclusion

1.contextは、一般的な状況、背景、導入の始まり。

2.contentは説明の内容。具体例をいれる。仮にそこで評価をする内容の場合は、2つの

アプローチを検討しておく。
1.good opinion
2.bad opinion

3.conclusionは、最後にまた自分の意見を述べる。


compare & contrast structure
上記の3つの流れに沿って、1つのモデル説明の方法。説明する内容と何かモデルとなるようなものを比較、対照して説明していく。

1.説明するものの簡潔な定義、またモデルとなるものの説明
  ex) southwest航空の説明、よい航空会社の条件（3つくらい）
2.Theme -> data -> conclusion
  ex)southwest航空がよい航空会社か条件にそって比較、検討していく
3.conclusion
  even though (despite with) ...(opposite point),
  reasons..., conclusion.

日本とアメリカのコーポレート・ガバナンスの違い

ミシガン大学のオリエンテーションで日本とアメリカのコーポレート・ガバナンスの違いについて講義をうけた。アメリカと日本のガバナンスの違いは、アメリカの場合、取締役に社外の方が多く、取締役会にて執行役の牽制がきいているとのことだという。日本の場合は、取締役と執行役員が同じ人が担当し、また、取締役会も社内の取締役がマジョリティを占めるため社内の意図をそのままに執行しやすい。

しかし、いくら取締役が社外が多くても、社内から稟議としてあげられる資料は、決議をしやすいように見せ方を変えられるし、社外取締役であればなおのこと、社内の状況を判断できないのではないかという意見がある。さらにいえば、社外取締役であれば、その会社に対するコミットメントも弱いし、適切な判断ができているとは考えにくい。取締役会が社内のメンバーだけで決議されてしまうことも問題であると思うが、かといって社外を多く抱える取締役会も適切な会社運営ができるかどうかは疑問である。

社内で取締役を占めれば、スピーディな経営判断ができるし、社外が多くいる取締役会であれば、より幅広い意見を取り入れやすいと思う。どっちがよい、というよりも会社の成長スピードにそって取り入れるということがよいのだろうか。成長期であればスピーディな経営判断を必要とするだろうし、成熟期から衰退期になる状況であれば、より幅広い意見を求めて、会社に新しいアイデアを取り入れる必要もあるだろう。

なんとなく、講義を聞きながらそんなことを思った。ミシガンにいったらまたこういうガバナンスの講義はやるだろうから、もう少し考えも深められるかもしれない。

The N-11: More Than an Acronym

I read this article and here is my note.


The evaluation of N-11 countries is based on GES. The GES measures 13 components: inflation, government deficit, external debt, investment, openness, schooling, life expectancy, political stability, rule of law, corruption, PCs, telephones and Internet.

First, the N-11 average points have already exceeded the BRICs average. As noted by GS, the GES does not capture all aspects of a country's performance. However, it is strange that the GES points for N-11 are more than those of BRICs while the GDP of N-11 is less than that of BRICs.

Second, the way of choosing N-11 is disputable. First, the GES of Korea is too high compared with other N-11 countries. I think that Korea should be included in the N-11 countries but located   between BRICs and N-11. Second, I also wonder why the South Africa is not included in the N-11. South Africa has a good possibility of their increasing their economies. When the FIFA world cup is held in South Africa in 2010, much foreign currency will flow into South Africa.

コンセプターがいない

U of Michiganにいくことになり、いろんなひとに会っておきたいということで尊敬している平尾さんと食事をする機会がありました。

現在の平尾さんの仕事を聞くことができ、それがとても印象的だったので、こちらにのこしておこうと思います。

平尾さんのすごいところは、組織化する能力に長けていることなのですが、その中ででてきたのが、「戦略を整理する」というキーワードでした。ある程度伸びてきたけれども、最近成長が停滞しているような企業をコンサルティングしていると、そういった企業にはコンセプターがいないというのです。調整役が出世してそういうひとたちばかりで戦略を決めます。合議できめることによって、戦略が絞れず、全体戦略のようなものができあがってしまう。しかもそれが複雑なので、説明するのに資料を何枚も読まなければいけなくなります。その時点でいかに戦略がすばらしくても組織には浸透しません。浸透しなければ、従業員はどこにむかっていいか分かりません。どこにむかっていいかわからなければ、みんなかってなことに動いて、それで失敗してしまいます。

いままでうまくいっていた事業が成長が停滞してきたときに、さらに伸ばすようにしていくために戦略は絞りをいれるべきなのです。あれもこれもとやれば、せっかくのリソースが分散してしまいます。一気呵成にマーケットのシェアをとりにいくその戦略が必要であす。Why?を繰り返し、また直感的にこれだという方向に決め、それをA4 1枚でまとめ、ときにはビデオとか映像によって組織に浸透させていく、そういう戦略の整理と浸透が必要だというのです。絞るには勇気がいるし、論理的にはどちらがただしいのかわからない、そんな中で、直感的にものごとを決めるコンセプター的な存在がリーダーには必要なのです。